良質な情報で「視野を広げる」、そして「視座が高まる」。
お客様の期待に応える企業を目指し、日経電子版Proを人材育成に活用。

株式会社湖池屋は1953年に創業した、ポテトチップスを主力商品とする総合スナックメーカー。2016年の新社長就任を機に全社的なリブランディングを行っており、市場のコモディティ化、消費者の変化などに対応できる高付加価値のブランドを育成している。

小幡氏：湖池屋は1962年に「ポテトチップス　のり塩」を発売、1967年に日本初のポテトチップス量産化に成功した歴史ある企業です。近年は市場がコモディティ化し、価格競争にも巻き込まれましたが、苦しい時期だからこそスナック菓子のパイオニアであることを思い出し、創業の原点に立ち返らなければならないと考えました。日本の食材を使い、日本ならではこだわりを持つ、これぞ日本という商品価値を提供するのが湖池屋です。

2016年、新社長に佐藤章が就任し、会長の小池孝とツートップ体制での改革をはじめました。そこでブランド力の向上を目指し、リブランディングを実施。『湖池屋プライドポテト』をはじめ高付加価値商品の開発などを行いました。

社長の佐藤もよく言っていますが、イノベーションを起こすためには異なる知と知を掛け合わすことが重要です。その中で、2023年10月からは、若者の情報発信地である原宿と、ポテトチップス量産化を成し得た歴史的な地でもある成増の2本社制としました。

現場から得られる刺激が必要である一方で、正しく良質な情報に常にふれることも必要です。これだけ情報が多くある時代、本当に得なければいけない情報や刺激に、どうたどり着けばいいのか。そう考えた時、日経電子版の導入が選択肢として浮かびました。

情報は質と量。手軽に良質な情報に触れる環境づくりが必要と判断
意思決定と人材育成に関わる管理職から導入

竹村氏：私は現在は総務部ですが、直近まで営業部に所属していました。当時、部内から「社用のスマートフォンなどで手軽に情報に触れられる環境を作れないか？」というリクエストがあり、日経電子版について調べたのがきっかけで、実際に説明を受ける中で「これこそ求めていたものではないか」と思いました。

湖池屋はありがたいことに社会や消費者の方々、小売業様からはとても高い評価をいただいています。さらに期待に応えられる企業になるためには、社員が世の中のことに触れる機会をもっと増やし、お客様の状況をしっかり把握する必要があります。しかし、まだ情報収集の量やスピード感に課題があると感じていました。日経電子版Proでは「日経MJ」、「日経ヴェリタス」、「日経産業新聞」などの専門紙情報も手軽に読めるため、課題を解消できるイメージが湧きましたね。

当初は営業部のみに導入し小さくはじめる予定でしたが、組織の情報レベルを底上げするには「最初からもっと広く使った方がいい」と判断しました。そこで、まずは全社の管理職にアカウントを付与しました。

2023年、人事部主導で「人材ポリシー」を作成しました。主に管理職が人材育成のためにどんなマネジメントをしていくべきかに対する会社の考え方を定めたものです。管理職には多くの情報に触れ、解釈し、その判断をもとにメンバーへの的確な指示ができる人材に成長してほしい。日経電子版Proの導入は、その意識改革の第一歩だと考えています。

小幡氏：経営層には、湖池屋を動かしていくのは管理職であるという思いがあります。経営戦略や方針の大枠を決めていくのは経営層と役員ですが、それを同じレベルで理解し、共有していく現場のリーダーは管理職です。

僕が好きなラグビーで例えると、スタンドから見ている監督が経営者だとしたら、フィールドに出ている現場のキャプテンが管理職。監督と意思を共有しながら、チーム全体を鼓舞してともに戦っていく役割です。そうして意思を統一しながら動けるチームは強いはずです。

今後より大きく、多くのイノベーションを起こしていくためには、情報を得られる環境を用意することで「視野を広げる」、情報を咀嚼し思考を深めることで「視座が高まる」、この二つを意識した人材育成が必要。日経電子版Proは、そのための良質な情報源になると考えました。

日経電子版の記事が、共通言語になる。
社員の目線を揃え、世の中の話題を意識した商品戦略を

小幡氏：私の所属する広報部では仕事柄、紙・ウェブ含めたさまざまな媒体に目を通します。何がどんな論調で取り上げられているのか、どのようなものが社会的にテーマになっているかを把握するのに役立てていますね。それらを広く知ることで、自分たちの商品戦略にも活かしていきたいです。

竹村氏：現在所属している総務部では「日経MJ」や「日経産業新聞」に日々目を通していて、役立つ情報が多いと感じています。キーワードフォロー機能で「働き方改革」を登録していますが、他社の事例が次々に出てくるので、参考にしながら総務としてどうサポートできるかを考えています。

営業部でも活用できそうな機能が多くありました。今回、営業部では管理職だけではなく、事務スタッフにもアカウントを付与しています。これまで得意先の企業様を訪問する際、時間をかけて調べていた企業様の業績や方針などのトピックスがすぐにわかるのがいいと感じていますね。事務スタッフも、得意先の情報を毎朝ピックアップして部内に共有するという取り組みをはじめてくれています。また、営業部が話題にしていた記事を、マーケティング部門のメンバーが読むことで、他部門の関心テーマを実感できるという効果もあります。自部門だけでなく、他部門へ情報共有できるのも相互理解の促進につながりますね。

例えば人事部とChatGPTの話をしていたら、後日「日経電子版にChatGPTを活用した業務改善の記事があったので見てください」とメールが送られてきたことがありました。

小幡氏：日経電子版が共通言語になってくるんですよね。昔で言う「昨日のあの番組、見た？」ではないですが、みんなが触れている話題になってくる。そうして、次第に目線が揃ってきます。基礎体力となる情報ベースを底上げすることが、組織力の向上につながるのではないかと思います。

日経電子版Proの導入は、「自社の情報だけではなくて他社、お客様、社会の動向まで意識しなければいけませんよ」という共通認識を作り出すことにつながります。活用が増えていけば、新しいイノベーションがさらに生まれるのではないかと期待しています。

「湖池屋の人間に聞けば、何でも知ってるね」
そう言われるような頼られる人材を目指すために。

竹村氏：私たちが今後より成長していくには、社員1人1人のスキルアップが非常に重要です。世の中のことやお得意先様の状況をしっかりと把握した上で働くことで、評価も大きく変わっていくでしょう。「湖池屋の人間に聞けば、何でも知ってるね」と言われるような、専門的に頼られる存在を目指してほしいです。

日経電子版の活用をさらに進めていくために日経の担当者とウェビナーを開催するなど、理解を深めています。いずれは管理職だけではなくさらに広げていきたいと考えています。

小幡氏：現在、ネットやSNSには情報が氾濫しており、何が正しいのか、何が自分にとって価値があるのかを判断しづらくなっています。その中で自分の興味分野だけで情報を得ようとしてしまうと、例えば担当しているお菓子については詳しくなっても、食品全体、スーパーの経営、日本の経済や物流などに関する知識が深まりません。最近入社した若いメンバーと会話していてもその傾向を感じますし、それが強くなってしまう情報の流通構造になっているのだと思います。だからこそ、良質な情報をタイムリーに知ることが大切。それが社会の全体像を掴み、新しいアイデアを生むはずです。

それから、業務において高い成果を残している方と話すと「自分の担当ではないはずなのに、そんなことまで知ってるの？」と驚くことが多いです。視野が広く、視座が高いんですね。管理職の意識の高さが一人ひとりのメンバーに浸透しているのだと感じました。まずは管理職から率先して日経電子版Proを活用し、若い世代と意識をすり合わせていきたいと考えています。それが全社的な人材育成にもつながるのではないでしょうか。